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Quanta Marketing : 10 conseils pour optimiser le multi canal (Partie 2)

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30 déc

Pour ceux qui auront eu la patience de lire la première partie, voici quelques recommandations plus opérationnelles (qui touche davantage le domaine du « faire ») :


6 ) Revoir sa chaine de valeur : le temps est court
Le multi-canal s’appuie certes sur la capacité de communication entre les canaux, mais aussi sur leur utilisation en cohérence avec les besoins du client. Plutôt que de partir des avantages des canaux pour l’entreprise, il faut s’attacher à comprendre l’usage du multi-canal par le client. L’analyse des attentes et des besoins multi-canaux des clients doit guider le développement des flux de communication entre les canaux. Si mes clients consultent les devis Web et appellent ensuite le centre d’appels dans les 24 heures, alors mon flux de communication doit s’assurer que la question Internet est relayée au Centre d’appels dans un délai plus court. Il faut comprendre « le parcours du client » dans les canaux pour définir les mécanismes de communication et le « bon timing ». A titre illustratif, on constate que les programmes d’accueil des clients avec une carte de fidélité connaissent une refonte importante de leurs dispositifs : délivrance d’une carte temporaire dès le premier achat, envoi d’un welcome pack dans un délai rapide, questionnaire email d’analyse de la satisfaction dans le premier achat, sollicitation à revenir dans les 90 j, reconnaissance du statut de nouveau client sur le système de caisse à J+1, etc. Une rapidité entre les canaux pour améliorer l’accueil du « nouveau client » et une orchestration de la revisite. Une boucle de feed back de plus en plus rapide pour tenir les 90 jours de vérité …. 90 J pour aller à la découverte du nouveau client et s’assurer de sa satisfaction.

7 ) Mettre en oeuvre des « victoires rapides »: gagner pour investir
La route paraît moins longue, si elle commence par quelques victoires. Le multi-canal est vu du « siège » comme une nécessité absolue (le seul chemin possible), mais il est vécu par chaque canal comme un risque potentiel de désappropriation de la pré-éminence de SON canal. Pourquoi un point de vente physique collecterait-il des adresses emails pour que ces clients commandent directement sur le Web ? Pourquoi un commercial communiquerait-il les coordonnées des « bons clients » pour autoriser un centre d’appels à faire des ventes à distance ? Il ne pas croire que « victoire globale » est inévitable, et occulter les risques court terme. Certes un client multi-canal commande plus, mais quid de son comportement long terme. Il faut donc initier des démarches par « petits pas » en s’assurant qu’une croissance du CA à court terme ne masque pas une baisse de revenus futurs. Difficile lorsque l’on promotionne un projet de savoir lire entre les lignes pour identifier les risques. Un des meilleurs moyens d’anticiper ces risques futurs passe par une analyse comparative des entreprises qui ont réussi le développement du multi-canal. Il faut être stupide pour ne pas apprendre de l’expérience des autres dans des marchés où la rapidité de réaction est importante.

8 ) Revoir la méthodologie des tests : combiner = créer
Les spécialistes du Marketing Direct connaissent l’importance des tests, mais il nous semble que dans le multi-canal – pour intégrer la croissance des interactions et des dimensions d’analyse – les tests seront de plus en plus souvent « aléatoires ». Il ne faut pas croire que le hasard total guidera les tests, mais il faudra certainement s’habituer à développer des scénarios de manière plus combinatoire pour coller aux évolutions des clients et introduire de « l’imagination » dans les processus. A la différence d’un test construit dans une logique « à priori » (on teste « les frais de port »), il faut être capable de déclencher des variations de scénarios (comme dans les mécanismes d’algorithmes génétiques), et avoir à sa disposition des outils d’analyse et de mesure pour dégager les « bonnes solutions » parmi des différents scénarios développés. Certains outils commencent à proposer cette logique de A/B testing en continu avec un moteur d’analyse qui identifie le scénario leader sur la base des résultats observés dans les n premières itérations.
Ce type de mécanisme permet de « créer de la diversité » dans les scénarios multi-canaux et sélectionner au plus tôt les « best practices ». Une soutenance récente d’un appel d’offres multi-canal insistait sur « donner moi les bonnes martingales qui marchent » ! Bref avez-vous un livre de recettes pouvant s’appliquer à mon métier, ma culture .. et mes contraintes. Désolé mais le livre de recette du multi-canal est en train de s’écrire, et au moment de sa parution il risque fort d’être fait avec des articles périmés. Il faudra certainement s’inspirer de la « nouvelle cuisine espagnole », plutôt que des livres de recettes traditionnelles pour dégager la tendance.

9 ) Travailler les 2 leviers : revenus et coûts
La refonte de la chaîne de valeur passe de plus en plus par un modèle collaboratif entre des acteurs internes et externes. pour des logiques de performance, de rapidité ou de coûts, les solutions d’externalisation de l’accueil téléphonique, de la gestion des expéditions, ou du traitement du SAV s’imposent. Le développement des architectures SOA facilité ce type de travail collaboratif. Une fois de plus attention aux bénéfices court terme. Un découpage de la chaîne de valeur invite à se questionner sur le modèle futur de compétitivité de l’entreprise. En effet, si ma chaîne de valeur s’appuie sur ma capacité de faire communiquer des acteurs différents, cela implique que ma compétitivité dépend de moins en moins des économies d’échelle, mais sur ma capacité à faire collaborer les acteurs – qui par ailleurs peuvent travailler pour mes concurrents – autour du client. En diminuant les effets d’échelles, ma différenciation devient plus difficile à faire sur les prix, sachant qu’un concurrent peut créer rapidement le même type de service. L’affaiblissement du modèle VPC par rapport aux players internet reflète peut-être cette modification du contexte concurrentiel. Une architecture multi-canal impose donc de gérer en permanence les 2 éléments : revenus et coûts. Il faut apprendre à découper la chaîne de valeur en éléments et éventuellement profiter de l’expertise des leaders en baissant les coûts. Il faut passer autant de temps à expérimenter des « approches neuves » qu’à faire baisser les coûts. Les gains immédiatement réalisés donneront les moyens d’investir. Vouloir faire plaisir (ou se faire plaisir) est un très mauvais signe. Economiser ses ressources est une logique durable, il est suicidaire de construire des mécanismes que l’on ne peut pas payer ou entretenir.

10 ) Être rapide et réactif : le temps devient élastique
Dans le monde foisonnant du multi-canal, il est évident que la capacité à « réagir » est un des éléments clefs du succès. Il faut coller aux préoccupations des clients pour adresser le mix-canal le plus pertinent. Il est curieux (et un peu consternant) de constater que si l’expression mix-marketing existe, il n’existe pas d’expression pour représenter les apports de la multiplicité des canaux dans la relation client. Nous pourrions parler de mix-canal, mais ce terme nous semble impropre pour exprimer le caractère dynamique, nous utiliserons donc le terme de « quanta-marketing » pour exprimer la difficulté de prédire avec certitude le processus multi-canal à employer pour traiter de la situation du client à un instant t. L’optimisation multi-canal nécessite de combiner plus d’éléments que le mix traditionnel. Il faut multiplier les démarches opérationnelles et avoir une logique de contrôle parmi les différentes options pour :

a) être capable d’identifier une cause de sous performance
b) identifier les leviers de conception de scénarios alternatifs
c) mettre en œuvre rapidement le correctif
d) paramétrer la mesure

Une expérience récente dans la mise en place d’une action de recrutement multi-canal entre web – téléphone – conseiller a mis en évidence le besoin de réagir très rapidement. La rapidité de transmission des devis et la remontée des interactions permet de re-orienter les créations, les processus de relance en fonction des cibles, et la définition des couples clients-conseillers. Dans ce contexte de vitesse, la variable « temps » est plus ou moins élastique selon les profils de clients et/ou de produits proposés … comprendre l’élasticité du « temps » pour ajuster le processus est cruciale pour optimiser les actions

Après l’ère du quali, du quanti, voici vu l’ère du « quanta-marketing » … où le mouvement rend le passé moins instructif : plutôt qu’un positionnement … donnez moi des parcours !

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