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La determinación del Valor del cliente

écrit par René Lefebure

2 avr

Traduit par Javier Sainz de la Manza

Los elementos constitutivos

La determinación del Valor Cliente necesita en primer lugar definir cuales son sus diferentes elementos. Podemos identificar 4:

  • El valor pasado, que corresponde a los diferentes datos que se han podido acumular del cliente desde su llegada. Se trata de un valor comprobado y no discutible (¡por pocas reseñas históricas de datos que se hayan conservadas!)
  • El valor futuro, que corresponde al valor que se puede esperar « razonablemente  » en un futuro próximo del cliente (dentro de unos 2 y 5 años). Se trata de proyectar una tendencia, ya sea porque el cliente presenta un comportamiento estable, o bien porque el cliente tiene un compromiso contractual (asociado con una cláusula de ruptura)
  • El valor potencial, que corresponde a un valor extrapolado a partir de nociones « externas ». Puede tratarse de elementos recogidos por datos públicos (balance, declaración, etc.), ya sean extractos de las fuerzas de ventas (indicación de la cifra de negocios de los competidores), o bien por técnicas de modelización, que consisten en determinar un valor con relación a un ratio (si 1 ejecutivo gasta 50 euros de material de oficina al año, una empresa de 1.000 ejecutivos consumirán 50.000 euros)
  • El valor competitivo, que corresponde al posicionamiento percibido de la empresa en la clasificación del cliente. Mide la capacidad de realización del valor potencial, así como la preservación del valor futuro, con una apreciación del grado de fidelidad del cliente. ¿Los elementos diferenciadores son percibidos o no?

Los modos de recogida

La recogida de los 4 elementos del Valor es muy diferente :

  • La determinación del valor pasado se edifica a partir de la búsqueda en las bases de datos.

– Hay que tener una visión completa de la « vida » del cliente, sobre todo de los datos de su origen (canal, coste de reclutamiento, forma de entrada en la relación, etc.), con el fin de percibir las motivaciones de entrada en la relación de cliente. El desarrollo de los mecanismos promocionales de tipo regalo, primas, afiliación, etc… han modificado profundamente los perfiles de los «nuevos clientes» hacia un mayor oportunismo.

– Hay que medir el comportamiento en términos de Recencia – Frecuencia – Importe y Diversificación de las Compras del cliente para aprehender su ritmo de compras (2 clientes del mismo valor pasado pueden tener modos de funcionamiento muy diferente) y asociar este RFM de compra a los diferentes mandos de solicitaciones marketing. El cliente está sistemáticamente «en perfusión» marketing y presenta un nivel de autonomía en sus compras (no hay necesidad de solicitaciones demasiado fuertes).

– Hay que tener una noción de margen por producto o tipo de productos y conservar una visión del conjunto de los costes necesarios para administrar al cliente (costes de promoción, costes de animación, costes de servicio post venta).


  • La determinación del valor futuro se edifica a partir de la modelización de los datos del pasado del cliente. Utilizamos técnicas de tanteos tales como los tanteos de supervivencia y las regresiones logísticas para proyectar la futura duración del cliente.

– En primer lugar, a menudo hay que determinar la duración de la proyección del valor futuro… ¿1 año, 2 años, 5 años, 20 años? Esta duración depende a la vez de los sectores de actividades (los entornos muy competitivos e inestables, como las tecnologías, imponen una visión corta del futuro), pero también de la solidez financiera de la empresa (un valor en 5 años para una empresa que necesita volumen de negocios a corto plazo no sirve para nada);

– hay que determinar el comportamiento que se desea modelar. ¿Se trata de modelar la probabilidad de ser un cliente activo dentro de 3 años, un cliente que hace por lo menos X euros de volumen de negocios en año N, un cliente que tiene una probabilidad de comprar productos complementarios?

– a continuación, hay que determinar los datos utilizables para efectuar el aprendizaje con la dificultad de aislar el período de observación (por ejemplo los 6 primeros meses de vida del cliente) y la variable que se desea modelar (las compras del año 1). Los modelos más competentes integran progresivamente el tiempo transcurrido para fiabilizar la previsión del futuro;

– finalmente, hay que ser realista y no considerar de manera demasiado optimista el conjunto de los tanteos (los clientes más fieles, a menudo son también los más abiertos nuevos productos) para no determinar un futuro iluso.


  • La determinación del valor potencial es más fácil porque puede ser casi introducida de manera arbitraria:

– hay que recoger datos que permiten determinar una noción de «parte de cliente» (parte de las compras del cliente en la empresa / sumas de las compras en la gama de productos considerados);

– hay que verificar que el valor potencial está en el menos igual al valor actual para evitar hacer el 400 % de las compras de un cliente.


  • La determinación del valor competitivo es el gran ausente de las reflexiones tanto de los estadistas como de los estrategas de marketing, mientras que condiciona el valor futuro y el valor potencial.

– hay que poner en funcionamiento estudios de satisfacción que permitan comprender los mecanismos de fidelidad y de infidelidad con cuestionarios validados (ver alfa de Cronbach) para estar sobre la calidad de la colección cualitativa;

– hay que construir los modelos de causalidad de la fidelidad e infidelidad, considerando el peso de la inercia en el comportamiento de los clientes;

– finalmente, hay que ser capaz de evaluar la posición de los competidores sobre los diferentes mecanismos de fidelidad yo infidelidad construidos.


Los límites encontrados

Hay que comprobar que si en teoría el Valor Pasado debería ser fácil de calcular, el origen de los datos está a menudo mal practicado:

– los datos de origen son borrados por mecanismos de 24 meses de reseña histórica, a menudo demasiado agregados para ser útiles,

– los datos de comportamiento RFM son desplazados con relación a la longitud de los ciclos de compra del cliente y la acumulación de las compras desde el origen está perdida,

– los datos relativos a los márgenes y a los costes por cliente son a menudo medidos tomando el elemento de coste de la contabilidad y dividiéndolo por el número de clientes (coste servicio post venta de un cliente = Coste global de servicio post venta / número de clientes). Tal práctica vuelve a introducir una constante en la fórmula y no permite diferenciar más el valor de los diferentes clientes. Como minimo una aproximación por «segmento de clientes» es una más.

– El pasado reciente es a menudo más importante que el pasado antiguo en la apreciación del valor del cliente. Hay pues que introducir funciones de actualización para reducir el valor de las compras lejanas con relación a las compras más recientes.

La utilización de las técnicas estadísticas de modelización es la dificultad mayor para determinar el futuro valor.

– un buen práctico facultativo de los modelos de Cox, regresiones y de las cadenas de Markhov puede fácilmente hacer los cálculos si se le proporcionan datos de calidad, lo que es todavía raro.

– ¡un análisis de los datos aberrantes es a menudo muy importante. Es evidentemente iluso creer que un comprador de un salón de 12.000 euros, gastará el mismo presupuesto el año siguiente, hasta si la tienda presenta una gama muy ancha de accesorios!

La determinación del valor potencial no plantea problemas, excepto que a menudo es difícil encontrar « el buen valor ». Podríamos decir que el valor potencial es cuántico en su forma: podemos predecirlo, pero nunca localizarlo con precisión. Basta con querer determinarlo para equivocarse. Una de las buenas soluciones de rodeo consiste en definir que el valor potencial existe: un poco, mucho, apasionadamente… y de poner en ejecución mecanismos marketing para ir hacia la pasión.

La determinación del valor competitivo es compleja (redacción y administración de cuestionarios largos) y relativamente costosa (tamaño de las muestras entrevistadas). De esta forma, es bastante frecuente que no se calcule. Sin embargo, es importante para saber si el potencial es alcanzable. Una empresa que no tiene ningún factor competitivo no puede contar con expulsar a sus competidores, salvo con entregas y regalos apetitosos. Le invitamos a leer el artículo sobre OMG de este blog para comprender el límite de esta práctica.

En conclusión, la determinación del valor no es un paso simple, sobre todo si usted desea hacer un cálculo preciso. Existe una buena prueba para saber si debe calcularlo. Debe plantarse la pregunta siguiente: ¿Qué estrategia va a desplegar sobre sus 100 clientes que tengan el valor más fuerte?

Si usted no tiene la respuesta, no procure calcularla…actúe primero hasta con una intuición divina de los «buenos clientes», (a menudo, la acción es en este área más beneficiosa que los largos cálculos) y verá que las otras dificultades de puesta en marcha son de otro resorte que los «pequeños problemas» explicados más arriba.

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