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Enlace entre las campañas de medición y la infidelidad del cliente

écrit par René Lefebure

1 oct

Traducido por: Ángela Hernández Mambrilla


¿Existe una relación entre las campañas de medida y el caos “cliente”?

Curiosamente en esta misma semana, dos clientes me hicieron la misma pregunta de “medir” las campañas de ROI. Dos clientes de sectores muy diferentes (telecomunicaciones y seguros) pero la misma preocupación de “medida”.

Sin embargo mis dos clientes presentan contextos muy diferentes:

Dispositivos muy evolucionados y rodados en las telecomunicaciones con

– las áreas “blancas”,

– las segmentaciones y las evaluaciones,

– los cálculos del coste de contratación y del valor cliente,

– las soluciones altamente industrializadas de gestión de campañas multicanal,

– las practicas muy expertas de dispositivos multicanal (correo, mensajes, centros de llamada, espacio cliente de internet, la comunidad de clientes, etc.)

– Dispositivos más emergentes y en construcción para mi cliente de seguros que desea mejorar en la medida el rendimiento. Evidentemente, si la diferencia de medios fuera también importante… para al final llegar al mismo resultado, la misma sensación incompleta de medición, se puede plantear la cuestión de la eficacia y la legitimidad de las medidas:

¿Por qué un desvió tan importante de medios y de prácticas se traduce en la misma insatisfacción?

¿Es verdaderamente necesario establecer dispositivos de medida? Tranquilícese la segunda cuestión es ¡tonta!
Si, tiene que haber medidas, ya sin medidas, nos orientamos sobre un crecimiento incontrolado de costes de marketing. Un breve recuerdo histórico sobre los centros de llamadas ponen en evidencia que en un principio, los clientes podían “llamar” sin contar, los gurús de la satisfacción habían “probado” que las “ganancias por satisfacción” podrían superar los costes adicionales de servicio al cliente.
Una hermosa leyenda urbana dice: “Un cliente satisfecho se lo cuenta a 3 y un cliente insatisfecho se lo cuenta a 10”, esto nos hace estremecer de alegría para las perspectivas de rentabilidad.
Quince o veinte años después, el control de la gestión ayudó a restaurar un poco el orden de estas “profecías encantadas” para externalizar, para subcontratar, para poner a punto una aproximación más “segmentada” del servicio de atención al cliente.
Este debate ha renacido con la aparición de las comunidades de internautas… un cliente insatisfecho puede contárselo a 10.000… una nueva angustia para el marketing y la comunicación. Entonces efectivamente pienso que “hace falta medir”. Pero no pienso que la solución se encuentre en un mundo tradicional de “bench mark”. Me parece que “la solución” no está disponible actualmente. No hay quizás “una solución” pero si una necesidad de modificar los mecanismos de medida y de adaptarles. Si tantas empresas experimentan su insatisfacción, o las dificultades de medida, me da la sensación de que existen un conjunto de factores que hacen difícil la elección de “buenas prácticas”. Yo no pienso que sean las “soluciones” que se proponen (desmontadas por consultores), pero por el contrario desearía contribuir un poco a la reflexión avanzada de algunos elementos de análisis. ¿Por qué me parece que no existe una “buena práctica”? Los actores de la VPC (los grandes catalogadores) han sido durante muchos años los expertos de las campañas de medición. Controlaban de tal manera las zonas blancas, los paneles, etc.… que las predicciones fiables de los resultados futuros se basaban en el análisis de campañas pasadas. Los resultados de las campañas de primavera/verano 2003 permiten guiar el plan de negocios de 2004 con un margen de error muy bajo. Pero con la llegada de internet, la presión de estos canales ha llevado al desorden de este “modelo”. Les TTBC (los clientes muy muy felices) no se comportan como antes… su rendimiento ha bajado y han llegado a ser más aleatorios. Alguna forma de caos has ido introducida. La medida “a corto plazo” es cada vez menos adaptada… ¿hay que integrar otros elementos como el “valor del cliente”? ¿hay que remplazar el famoso RFM? Una cuestión que me he preguntado en más de una ocasión. Además de las empresas de venta por correo, los banqueros me parecen profesionales del multicanal. Los segmentos claramente definidos expresan una visión consolidada del cliente, rico en datos, el valor lógico de la cartera de clientes, los dispositivos multicanal son muy sofisticados. Teniendo en cuenta la caducidad financiera de estos actores, podemos legítimamente decir que todos sus esfuerzos se justifican porque ellos crean valor. Pero el modelo de la banca (o de los seguros) están en una dimensión de tiempo muy específica. La medida no es inmediata… muchas acciones son “no rentables” a corto plazo… pero se justifican por “potencial de futuro”. En efecto, cada campaña contribuye de manera marginal al desarrollo de multi-equipos de valor adicional. Los informes anuales de estos actores permiten constatar un crecimiento lento de estos dos indicadores (multi-equipamiento/ valor) para la mayoría de las redes. Los dispositivos son costosos y se buscan estudiantes con una “buena nota” en BAC para que se inscriban en un panorama de 5 a 8 años de “pay back” después de sus estudios superiores, para que la tasa de fidelización sea suficientemente elevada.
Un actor de telecomunicación o de prensa no puede “pagar” este coste de una duración de 5 a 8 años ya que la duración media de sus clientes es más corta. Las medidas de ROI de las campañas bancarias no son aplicables a estos sectores que tienen tasas de atracción demasiado fuertes. Cuando la necesidad de “pay back” es rápida, el “valor del cliente” no tiene mucho sentido. Si la infidelidad de los clientes bancarios se generalizaran, es probable que la necesidad de medir los ROI inmediatamente aumenten.

Con todo esto pienso que:

– Los indicadores de medida de las campañas deben integrar la tasa de fidelidad (o de inercia) de los clientes.

– Un análisis más detallado de los factores que modifican la fidelidad (o más bien la lealtad como señala el Sr. Lehu) debe ser puesto en marcha para controlar la “turn over” del cliente. Si la RFM es insuficiente. La volatilidad de la fidelidad es un síntoma de mal funcionamiento del modelo. Es importante ver esta tendencia para evitar tomar “malas decisiones”. La falta de integración de la función de duración (tiempo de supervivencia comercial del cliente) conduce a veces a la reducción de la inversión “crucial” en el primer ciclo de adquisición. Ciertos mecanismos de apoyo de los clientes se eliminan en una lógica acción “a corto plazo”, mientras que sus efectos son “a largo plazo”. A la inversa, algunas inversiones se mantienen “bajo una lógica a corto plazo” al destruirse el “valor a largo plazo”.

Por ejemplo:

– Eliminación de un cheque de “bienvenida” que genera a menudo un segundo contrato de fidelidad en una lógica a corto plazo.

– Mantener ciertas acciones para la retención de clientes “no rentables”. Para ilustrar este debate a otro nivel, podemos reducir el déficit del estado rápidamente suprimiendo la educación… imaginamos rápidamente los efectos destructivos de esta medida a medio plazo bajo un clima social y la productividad del país. Y, sin embargo, cada día, podemos llegar a aplicar este comportamiento “malthusiano” por falta de precisión de nuestros instrumentos de medida. ¿Por qué me parece que la función tiempo debe ser introducida en las medidas? Los indicadores de medida de las campañas deben integrar los elementos temporales para permitir una dosificación entre el rendimiento a corto plazo y el efecto a largo plazo. La medida de una tasa de rendimiento instantáneo es insuficiente, sobre todo si presentamos una duración importante de la relación. La cuestión de la medición de una campaña llega a ser entonces más compleja… cuales son los indicadores de medida adaptados a esta campaña o este blanco. Si, el tiempo debe permitir mejorar el rendimiento del modelo, los “puristas” de la gestión de las campañas se apresuran a decir (al final no hay tantos comentarios sobre las publicaciones de blog) que hay “la misma medida”, que es una planta de gas de hacer medidas diferentes… la estandarización permite la comparación, el famoso “bench mark” Sin medida como asegurar la continuidad. Una defensa de inmovilismo que no comparto. ¿Por qué parece que los factores de fondo son importantes?

Algunos factores están cambiando los elementos de medida:

– Algunos canales de bajo coste como el correo electrónico no justifican ciertas medidas tan fuertes, así como las medidas de rendimiento de campañas por correo o teléfono. De acuerdo con estas comprobaciones mayoritarias en la Web. Hasta aquí todo va bien.

Pero no se evalúa el poder adicional de los correos electrónicos bajo la tasa de transformación o que la lealtad se vuelva peligrosa. ¿Es sorprendente constatar la debilidad de los estudios y la falta de interés de los actores de la Web sobre el impacto de los correos en las ventas físicas? Existe un efecto real “Kiss Cool” de las Web sobre los resultados de la empresa. Ciertas “news letters” se traducen por la bajada de resultados, estas disminuciones no impiden gestionar los sitios de internet y su desarrollo. Una costumbre de realizar promociones Webs ante los clientes “tradicionales” se traduce por una volatilidad más fuerte de estos clientes… y sin embargo algunos Directores generales defienden aun “la desmaterialización de la relación”. La virtualización de la relación se puede traducir por la virtualización del cliente. Para los que dudan… un banco americano había “llevado” con éxito sus clientes a la Web… hasta la crisis de finales de 2008, sus activos pasaron rápidamente a sus competidores más “tranquilizadores”, su destino habría sido diferente si el cliente hubiese ido a la agencia. Sin duda alguna “los vendedores” les hubieran tranquilizado. Un magnífico “avatar” ha acompañado a trasferir sus fondos… y la venta del Banco.

– El desarrollo de los “costes fijos” en la gestión de la relación del cliente impone implementar una nueva integración de los costes. Ahora que las inversiones CRM se han puesto en marcha con los centros de llamadas, los asesores, los sitios Web, etc.… Es crucial “hacer girar” la mecánica. Se utiliza con la “buena capacidad” de recursos disponibles. Esta dimensión de la “saturación óptima” de los recursos no es apreciada en muchos sectores de actividad de servicios (los lideres son las compañías aéreas, las cadenas de hoteles y los transportistas). Hay que introducir una variabilidad de los costes en función del nivel de utilización de estos modelos de “vield management”: No tener llamadas que hacer en un centro de llamadas es más caro que hacer llamadas. Al revés producir subidas no absorbibles por la red de ventas, conduce a clientes insatisfechos y por lo tanto insatisfacción de los clientes. Hay que tener una curva de costes en función del nivel de saturación de los recursos. Sin embargo muchos modelos de valor del cliente contabilizan los “costes por operación” y al final anuncian que el crecimiento del valor pasa por la reducción de los costes. Evidentemente se equivocan en sus funciones de costes y terminan por tener principios de reducción (ofertas, equipos), nos encontramos en la espiral malthusienne, salvo que la “partida de gastos” perdura…. Pero no afecta a las campañas, pero si directamente a la cuenta de resultados.

La aceleración y estrés acumulativo no permiten, a veces, distinguir cual es el elemento detonante del acto de compra. Así como la solicitud de un cliente por correo electrónico que le lleva a la Web, ve los artículos sin comprar, pero una gestión “inteligente” con la presencia de banners de publicidad del producto buscado. Convence de la validez de su elección y la compra. ¿quién ha hecho “la venta”: el correo electrónico, la Web, el banner? Al final, ¿esta apropiación del canal es importante? Lo más importante no es asegurarse que el proceso multicanal haga venir a los “buenos clientes”.

– La fluidez de la secuencia de tareas es a menudo el factor más importante para explicar el éxito de la campaña. Un estudio efectuado por Altima a permitido validar la importancia de los plazos de recuperación al nivel de la tasa de transformación… cada hora que pasa disminuye la probabilidad de éxito. Pero ¿quién modela la tasa de retorno en función del tiempo y las etapas hoy? Hay muchos factores que introducen el “caos” en este comportamiento, pero la medida no cambia.

Hay muchos indicios que ponen de relieve la necesidad de « relanzar » la medida de introducir nuevos elementos de apreciación en función de:

– El tiempo y los recursos afectados por la campaña

– El nivel de utilización óptimo de los recursos,

– El nivel de valor esperado de los clientes,

– Procesos de múltiples canales

– La fluidez del proceso. Confieso que no tengo el « equipaje » matemático para definir las limitaciones y las latitudes para introducir en las medidas, pero me parece que considerar el impacto de algunos factores sobre la

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percepción de los indicadores actuales sería un primer paso para salir de la lógica del ROI a corto plazo. Un próximo artículo tratará de continuar el debate sobre « los tipos de campañas”

Gracias por su atención y hasta pronto.

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