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Les facteurs de résistance à la Valeur Client

écrit par René Lefebure

27 mai

Il existe une littérature très abondante pour insister sur les avantages et la nécessité de mettre en place des approches de détermination de la Valeur Client.

Après avoir mené plus d’une dizaine de projets dans la détermination de la Valeur des Clients, j’ai maintenant la conviction :

– que c’est possible à calculer
– que cette démarche est riche d’enseignements pour optimiser les processus commerciaux.

Mais, la mise en œuvre … voire la communication du concept en interne semble rencontrer quelques difficultés. En mixant les apports du professeur Murphy (« Converting Customer Value ») et quelques expériences dans ce type de projets, il m’a semblé intéressant de lister quelques facteurs de réticences (voire de blocage).

1) Résistance de la force de vente devant le « rationalisme marketing »
la volonté des équipes marketing de piloter les agendas des commerciaux vers les clients à fort potentiel ou valeur se heurte au feeling des « commerciaux » qui considèrent l’approche vente comme un « art » alors que le marketing déroule une « science ». Vouloir « rationaliser » le métier du voisin sans charger ses pratiques personnelles est une tendance naturelle, mais pas forcément bien acceptée.

2) Incohérence entre la mesure de performance et le concept de valeur
le mode d’évaluation des forces de ventes est souvent basé sur des indicateurs de volume. L’approche « nombre » est prédominante, car facile à piloter et suivre. L’introduction d’un indicateur de valeur complexifie.. et pénalise les résultats et les efforts des équipes de vente. Parfois la volonté d’introduire une sanction immédiate sur les clients à faible valeur se traduit par un conflit ouvert … alors qu’une récompense « long terme » sur la part des clients à forte valeur consisterait à accorder un « bonus ». Une incohérence entre une lecture de performance « court terme » et un indicateur de valeur plus long terme se traduit par un rejet pur et simple.

3) Complexité des modèles mis en place
le rationalisme scientifique des experts du chiffres peut se traduire par des règles de calcul particulièrement complexes (le charme des clefs de répartition variables des contrôleurs de gestion ou les modèles probabilistes des data miners) et au final un incompréhension des équipes qui gère au quotidien les « bons ou les mauvais clients », et qui ne comprennent plus l’indicateur de « valeur » affiché. Si nous ne comprenons pas la méthode, nous ne l’appliquerons pas : savoir être simple n’est pas si simple.

4) Mise en oeuvre de politiques de récompenses perverses
les habitudes de « stimulation » (voir l’article sur les OGM sur ce même blog) des clients, des partenaires et des commerciaux conduisent à distribuer des marges commerciales pour soutenir le chiffre d’affaires court terme. En créant une relation basée sur « l’avantage » on détruit l’image et parfois la « valeur » de l’enseigne. La mise permanente aux enchères des Prix a un impact sur la perception du client. Une mise en évidence des impacts des OGM sur la valeur globale des clients est difficile à vivre pour les experts de la stimulation.

5) Ne pas intégrer le concept de Valeur dans les opérations
une frustration assez quotidienne de mettre en oeuvre une approche partagée du calcul de la LTV, de mettre en évidence les apports de son utilisation .. et de constater que le chantier Base de données prendra 2 ans, que le tuyau « réseau » ne permet pas de faire passer le code Valeur, que le Poste de contact client ne peut recevoir l’information … et que les processus CRM ne peuvent intégrer une variation entre les Très Très Bons Clients et les Très Très Mauvais. En fait, le chantier Valeur Client … qui devait guider les 3 ou 4 ans de la stratégie de l’organisation .. vivra le temps d’un PowerPoint de présentation. Faire du « neuf » avec du « vieux»ce n’est pas possible ?

6) Gonfler les ciblages et l’activité
la loi des 20/80, plus proche d’une loi des 30/70 (30 % des clients créent 70 % de la Valeur) se traduit par une réduction théorique des volumétries à traiter. Cette réduction des volumes est mise en avant comme un facteur de productivité par les consultants. Mais parfois ce ciblage fin est contre productif et peut se révéler un frein réel dans le développement de l’activité commerciale. Une approche extensive présente des avantages indéniable en terme de management et coaching des équipes … il est plus stimulant d’attaquer un volume important pour faire son objectif (et savoir que l’on peut échouer et se refaire sur le volume) que de recevoir quelques « petits dossiers » certes avec une forte probabilité de transformation, mais avec dans ce cas une pression « forte » sur le taux de succès. Tout le monde n’est pas un joueur de poker.

7) Le client est ROI
accepter que des clients ne sont pas rentables est parfois impossible. L’entreprise peut ne pas être dans une logique marchande (mutuelles) ou refuser d’assumer ses dysfonctionnements.

Aussi, il semble important de se poser les questions de mise en oeuvre de la Valeur Client avant sa détermination :

– comment apporter du « plus » aux équipes commerciales avec ce concept ?

– comment intégrer les contraintes des stimulateurs, des contrôleurs de gestion, des data miners sans dénaturer le modèle ?

– comment prévoir son intégration dans le système d’information et les processus ?

– comment la Direction Générale compte utiliser ce concept sachant que les deux règles des 30/70 et des 10/100 (10 % des clients détruisent 100 % de la valeur !) se vérifieront ?

Bref, qu’est-ce que je « peux en faire » avant de se dire « comment le faire ».

2 Réponses pour “Les facteurs de résistance à la Valeur Client”

  1. Mathilde 16. avr, 2012 à 13:49 #

    Merci pour cet article.
    le sujet de le détermination de la valeur client m’intéresse énormément. Pouvez-vous me dire de quels ouvrages vous parlez en introduction pour les approche de détermination de cette valeur?
    Merci beaucoup

  2. René Lefebure 04. mai, 2012 à 16:29 #

    J’aime pas trop faire ma propre publicité, mais il y a plus de contenu dans le livre sur « la gestion de la relation client »
    Sinon il existe d’excellents ouvrages … mais en majorité en langue anglaise sur le sujet.

    Il existe un ouvrage de M. Allard que j’avais apprécié sur le sujet

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